Case study 1

Improving a cafe customer experience
カフェのカスタマーエクスペリエンスを改善

PROJECT OVERVIEW

プロジェクト概要

Company:

LS Corporation – Tokyo, Japan
(cafe, hospitality, inbound services)

企業

LS株式会社 – 東京
(カフェ、宿泊、インバウンド事業) 

My Role:

As Customer Experience Lead I oversaw  a cross-departmental team of 3 people in customer outreach, data collection and analysis, creative problem solving, and delivering actionable solutions to key company stakeholders.

任務

私はカスタマーエクスペリエンス担当として、チーム3名を指揮しながら、顧客へのアプローチ、データ収集と分析及び創造的問題解決、社内のステークホルダーへ実用的なソルーションの提供を迅速に行いました。

The Challenge:

Identify ways to increase sales and satisfaction with existing customers as our company transitioned from accommodation services to a stand-alone cafe business.

目標

当社が宿泊からカフェ事業に移行するにあたり、既存の顧客満足度を高め、売り上げに繋げる方法を確立すること。

The Impact:
  • In-store cafe sales increase of 8.5% over 1 month
  • Improved online customer satisfaction (CSAT) ratings
  • Improved staff engagement
  • Saved ¥8 million in additional resources for brand overhaul
成果
  • 店内カフェの売上高を1ヶ月で8.5%増加させたこと。
  • オンライン顧客満足度スコア(CSAT)を向上させたこと。
  • 当社スタッフの満足度スコアを向上させたこと。
  • ブランド再設計のための追加コストを800万円節約したこと。
Team:

Customer experience (CX) team, store manager, marketing manager, HR manager, store and office staff

チーム

カスタマーエクスペリエンス(CX)チーム、マーケティング担当、人事担当、店舗マネジャー、店舗また事務所スタッフ

Key Activities:
  • Customer satisfaction surveys
  • Customer journey mapping
  • Stakeholder persuasion 
  • In-store experience overhaul
  • Employee satisfaction surveys
  • Motivational interviewing
  • Goal setting and action planning
  • Team brainstorming facilitation
  • Interdepartmental coordination
主な活動
  • 顧客満足度調査の実行
  • カスタマージャーニーマップ作成
  • ステークホルダーの説得
  • 店内エクスペリエンスの全面的調整
  • スタッフ満足度調査の実行
  • 動機づけ面接
  • 目標設定と行動計画
  • ブレインストーミングの指揮
  • 部門間のコーディネート

The challenge

目標

The situation

Due to the effects of COVID outbreak on the travel industry in mid-2020, our company decided to shift from full-service hospitality (accommodation and cafe) to a purely cafe business.

My customer experience (CX) team and I were tasked with identifying ways to increase sales and satisfaction with our existing and easy-to-reach potential customers.

事業情勢

2020年新型コロナウイルス感染拡大の旅行業界への影響により、当社はフルサービスのホスピタリティ(宿泊・カフェ)から、カフェのみの事業へ移行することになりました。

私が指導したカスタマーエクスペリエンス(CX)チームは、既存顧客また宣伝しやすい顧客の飲食売上、満足度を高める方法を特定する任務を負っていました。

Initial hypothesis

The CEO believed our stagnant sales was an image problem–that we needed a new logo and in-store redesign to re-introduce ourselves as cafe-driven brand.

However, during COVID, spending money on a brand overhaul seemed expensive and risky, and we weren’t sure this would actually impact our cafe sales numbers.

最初の仮説

当社の社長は、売上不振がブランドのイメージダウンに繋がるため、カフェに特化した新たな事業として紹介するために、新たなロゴの作成やマーケティングの再設計が必要と考えました。

しかし、不安定なコロナ禍で、全体的なブランドのオーバーホールに資金を費やすことはリスクが非常に高く、実際にカフェの売上に貢献するとは思えない状況でした。

My plan

Instead, under my leadership, the CX team and I set course on a quick and cost-effective initiative to determine what would most effectively drive up sales and reputation among existing customers, and to help prepare our former accommodation-focused employees to deliver a high-quality cafe experience in the competitive Tokyo marketplace.

私の計画

そこで、私の監督下でCXチームは、既存の顧客間で最も効果的に売上や評判を高める方法を検討し、また、以前に宿泊事業に従事してきたスタッフ達が競争の厳しい東京の市場で、より質の高いカフェサービスを提供できるように、迅速でより費用効果の高いニシアチブを手をつけていきました。

Customer experience reserach

カスタマーエクスペリエンスの検討

Located in central Tokyo, our customer base was highly multicultural. 
My first priority was to get to know the people visiting our cafe and their diverse preferences for what makes a good cafe experience.

Only then would we be able to understand the aspects of our cafe that appealed to them, and those that needed improvement.

カフェは上野の中心に位置しており、顧客基盤が非常に多文化的でした。
我々は来店客と直接接触し、居心地の良いカフェ経験談を伺い、顧客側から見た多彩な意見をより深く理解することを最優先事項としました。

すると、当カフェの実際のアピールポイント、またさらに改善する必要のある点がわかるようになるはずです。

Customer satisfaction surveys

We started by collected as much actionable data as possible.
 
I collaborated with our marketing department manager to develop an online survey with maximum cross-departmental utility.

Japanese, English, and Mandarin versions were produced and conducted simultaneously.

The CX team and I coordinated with the cafe manager and cafe staff to invite as many customers as possible to participate. Nearly 150 participants responded to the first round of the survey.

顧客満足度調査

まず、できるだけ具体的で実用的なデータを収集することから開始しました。
 
マーケティング部のマネジャーと協力して、部門間の有用性を最大限に生かしたオンライン調査を開発しました。。

日本語、英語、また中国語のバージョンを作成し、多言語で同時に行いました。

CXチームとカフェ現場マネジャーが提携して、できるだけ多くの顧客に調査への参加を依頼しました。調査の初回目は、150人近くの参加者からの回答を受けました。

1-on-1 customer interviews

In tandem with the online surveys, I personally conducted several 1-on-1 interviews with willing customers in the cafe. I found these particularly effective:

  • They allowed the chance to collect more detailed and specific information regarding the cafe space and experience.
  • Participants felt their opinions were listened to, and in most cases interviewees became repeat customers.

1対1の顧客との面接

オンライン調査に加え、私は顧客の同意を得て1対1の個人面接も自ら行いました。私は特にこの面接が有効であったと考えました。

  • 当カフェの店内環境と経験に関してより細かく、具体的なフィードバックを取得することができました。
  • 参加した顧客は、自分の意見を反映して貰えると感じ、大半の方はリピーターとなリました。
Here are examples of what our customers had to say:
顧客からの意見の事例

Customer journey mapping

Next, I directed the CX team in the creation of a detailed cross-function journey map using the data we collected from the survey and interviews.
This let us gauge overall customer satisfaction across their entire experience with our brand, and more importantly, identify major customer experience pain points.

カスタマージャーニーマップ

結果として、社長の仮説に反し、実際には当社のブランドやマーケティングは主な問題ではないと分かりました。
これを通じて、当社のブランドとのあらゆる接点に対して顧客の満足度を図り、特に重要となる主なペインポイント(痛点)を見出すことができました。

We found that, contrary to the company’s initial hypothesis, our brand design and marketing were not the problem.
In fact, customers reflected that these were the more positive elements of their experience!

Where our cafe wasn’t living up to customer expectations was the in-store experience itself.
These pain points were hindering customers from staying longer, ordering more, leaving online reviews, and repeating our business. We were missing out on potential sales from our existing and easy-to-reach customers.

Based on this information, we asked ourselves two fundamental questions:

結果として、社長の仮説に反して、実際には当社のブランドやマーケティングは主な問題ではないと分かりました。
実際に調査した顧客には、その要素がアピールポイントであるとよく言われました。

一方で、今までに顧客の希望に沿っていないところは、店内飲食の経験そのものだと発見しました。
このペインポイントにより、顧客がより長くカフェに滞在し多く注文したり、口コミの投稿や、カフェを再訪する機会を妨げていました。それにより、既存客や宣伝しやすい顧客からの潜在的な販売力を逃す状態となっていました。

この情報を踏まえ、私とCXチームは、根本的な2つの質問を検討しました。

How might we make the cafe more comfortable and easy to use?
どうすればカフェの居心地や使いやすさが上昇するでしょうか?
How might we create more memorable interactions between our staff and customers?
どうすればスタッフと顧客の間で思い出に残るやりとりが作れるでしょうか?

These two questions lead me to lead two CX initiatives. The first focused on improving our in-store dining experience, while the second other aimed at building better customer-staff interactions.

Here’s how I tackled both.

これらの質問を基づき、私は2件のイニシアチブを指導することにしました。 1件目は、カフェの店内飲食の飲食経験の改善にフォーカスし、2件目はより良い接客環境の育成を行うことを目標としました。

下記は、私が両方の問題を解決できた経緯を示します。

Initiative 1:

Improving the Cafe experience

店内の経験を改善

In-store observation

The CX team and I worked in the cafe over the course of two weeks to directly observe customer behavior and find the sources of our in-store experience hurdles.

店内の観察

私とCXチームは2週間カフェ現場で働き、顧客の行動を直接観察し店内での経験のハードルの原因を見極めることに取り込みました。

What we noticed:

Among our many insights, we discovered that customers rarely sat at the bar counter.

Referencing our customer feedback, I hypothesized that the layout of cafe elements were blocking customers from sitting at the bar counter and connecting with the staff. Much of the counter’s dining space was occupied by large items like a water server and dessert case.

Here’s what it looked like:

気になったポイント

観察を通じて、顧客がバーカウンターに座ることが滅多にないことに気づきました。

以前顧客から取得したフィードバックを参考した上で、私はカフェの設備の配置により、顧客がバーカウンターに座ったりスタッフとスムーズに接触したりすることを妨げている、と考えましたバーカウンター上のスペースの多くは、ウォーターサーバーやデザートケースのような大きい設備に覆われている状態でした。

こちらは改善前の状態です。

Our solution

We asked ourselves: what is really essential to the experience we’re offering our guests? Going through the items one by one, I collaborated with the cafe manager to implement the following changes:

  1. The many menus were to be replaced with a single menu board behind the bar, visible from all seats in the dining area.
  2. The napkins and takeout/delivery items were removed and stored in open space behind the counter.
  3. The water server was moved by the register, where it was easily accessible and not blocking any seating.
  4. The dessert case was removed entirely. Dessert options were listed on the menu.
This is what it looked like after:

解決方法

私たちは、「お客様に提供したい本当に必要不可欠なものは何だろう?」と問いました。1つずつ状況を確認し、カフェの現場マネージャーと協力して以下の変更を行いました。

  1. 数多くのメニューの代わりに、ダイニングエリアの全ての客席から見える、バーの後ろにある大きなメニューボードを据え付けました。
  2. テイクアウト・デリバリーの器などをカウンターの後ろに置けるスペースに片付けました。
  3. ウォーターサーバーを、邪魔にならずお客さんが手軽に利用できるレジのそばに移しました。
  4. デザートメニューをメニューボードに掲載するようにし、デザートケースを完全に取り外しました。
改善後はこのようになりました。

Before, there were too many equally-weighted elements competing for the customer’s attention. 

With our simple rearrangement, we invited the entering customer to take a seat, connect with the staff, and feel relaxed and at home when ordering their meal, or more importantly, ordering a second or third drink.

これまでは、お客さんの注意を引く要素が多すぎました。

これらを整理し、簡単に並び替えただけで、お客さんが気軽に着席し、スタッフと繋がり、くつろいで注文ができる環境を整備することができ、全体の売り上げに繋がる大きな一歩となりました。

Initiative 2:

Building the customer-Staff Relationship

顧客・スタッフの経験を築く

Our second question still remained: how might we create more memorable interactions between our staff and customers? Impersonal service was cited as a major pain point for customers.

I hypothesized two factors might be leading to the sub-par service:

  • Our staff was initially hired for our accommodation business. They may require additional training in order to deliver high-quality cafe customer service.
  • Our staff was highly multicultural. We had staff members from across Asia, Africa, and Europe, with varying levels of work experience and Japanese and English fluency. Each staff member may be responding to the recent business changes in a unique and personal way.

もう1つの問題が残りました。どうすればスタッフと顧客の間で思い出に残るやりとりが作れるでしょうか?顧客にとって、接客とサービスの寒さは主なペインポイントとして挙げられました。

この接客の問題は、2つの要因とつながっていると考えました。

  • 当社のスタッフは元々、宿泊事業のために雇用されました。おそらく、カフェ事業の接客のニーズに上手く対応できるようになるには、追加のトレーニングが必要になるかもしれないと考えました。
  • 当社のスタッフは非常的に多文化的でした。日本人のみならずアジア、アフリカ、ヨーロッパ等、様々な人種からなるメンバーで構成され、仕事経験や日本語・英語の能力が人によって大きな差がありました。各スタッフは、当社の最近の事業変化に対し、それぞれ独特で個人的な感性で反応しているであろうと考えました。

Employee satisfaction survey

Without a doubt, we needed data to effectively explore the conditions. 

I directed the CX team in creating and distributing an anonymous survey to each cafe staff member to get an honest assessment of how they felt about their working environment.

While some responses were positive, we were also surprised to learn of several common and hereto unaddressed employee pain points.

スタッフ満足度調査の実行

間違えなく、この状況を有効に検討するには、データが必要でした。

スタッフが職場環境についてどのように感じているかを正直に評価するためには、私はCXチームに、匿名の調査票を作成し各スタッフに配布するように指示しました。

いくつか肯定的な回答もありながらも、スタッフの間共通の、これまでに対処されていない問題点が浮き彫りとなり驚きました。

A few examples of feedback I received from staff:
スタッフからの意見の事例

2 major issues were apparent:
2つの主な問題が浮き彫りとなりました。

1. Lack of mutual communication with management
To the staff, company priorities and policies seemed to change arbitrarily, with little explanation provided. They also felt their voices and opinions weren’t being acknowledged. 

1. 経営部と現場スタッフとの相互コミュニケーション不足
スタッフ対して、企業の理念や方針の変更に対する説明が不十分で、突然に変更となるため、自分の意見は、経営部に届いていないと感じていました。

2. Uncertainty about the future
As I suspected, staff were not used to the new cafe-first business environment and the customer service expectations that it required.

Under my leadership, the following is how the CX team worked to address both of these issues.

2. 将来に対する不安
私が推測していた通り、スタッフは新規カフェ事業の環境、またそれに伴う接客のニーズに慣れていませんでした。

私の指揮の下、CXチームはその問題を下記のように対応しました。

1-on-1 motivational interviews

To help the staff feel more engaged and appreciated, and to begin to more constructively address workplace concerns they raised in the survey, I sat down with each staff member for a personal interview.

I utilized motivational interviewing technique, which utilizes open-ended questions and reflective listening, and is particularly effective in:

  • Guiding a self-assessment of an individual’s strengths and areas for improvement.
  • Assessing an individual’s personal and professional goals.
  • Identifying situations and obstacles keeping an individual and his or her goals.
  • Assessing an individual’s capability and willingness to change behaviors to overcome these obstacles.
  • Developing and specific goalposts for success and an actionable plan for working towards his or her objectives.
These interviews allowed us to assess and explore how individual staff members could more confidently express their unique personalities and utilize their diverse experiences and skills through their work at the cafe.

マンツーマンでの動機付け面接

スタッフがより積極的に仕事ができ、会社側からより良い評価を受けられるように、また、調査で挙がった懸念に建設的に対処するために、私は各スタッフと個人面談を行いました。

アクティブリスニングと自由形式の質問による「動機付け面接」という面談の技法を活用しました。「動機付け面接」は、この目的に特に有効であると考えます。

  • 個人の長所と短所からなる自己分析を誘導すること。
  • 個人的およびキャリアの目標を定めること。
  • その目標に達するためのハードルになる点を特定すること。
  • ハードルを乗り越えるために行動を調整する能力や意欲を評価すること。
  • 成功のための具体的なゴールポストと、目的に向かって取り組むための実行可能な計画を作成すること。
スタッフとの動機付け面接により、どのように自分の個性をより自信を持って表現するか、個人の多様な経験やスキルをカフェの職場で活用したりできるかを、積極的に調査し評価することができました。

Team brainstorming leadership

In addition to addressing individual concerns through the interviews, the CX team felt we needed to develop a stronger sense of communication and teamwork between the staff and management.

With approval from the CEO and the HR manager, I organized and facilitated two company-wide brainstorming sessions. 

Our brainstorming session had 3 main goals:

チームブレインストーミングの指揮

私とCXチームは、面接を通じて個々の懸念の対処に加えて、スタッフと経営部の間のコミュニケーションとチームワークの意識をより強く育む必要がある、と考えました。

社長と人事係の承認を得た上で、全社でのブレインストーミングセッションを2回計画、実行しました。

このブレインストーミングセッションでは、主な目標は3つありました。

1.
Include everyone in the conversation–allow all voices to be heard equally, regardless of position in the company.
会社での地位を問わず、全ての意見が平等に共有できるように、全員が参加としました。
2.
Generate ideas for brand development as we transitioned from hostel to cafe operations.
宿泊からカフェ事業へ移行するための、ブランドを開発するアイデアを創造しました。
3.
Establish a precedent of teamwork, communication, and interdepartmental cooperation.
チームワーク、コミュニケーション、及び部門の間の協力の意識を企業理念として設立しました。

The theme of the sessions was simple: what kind of cafe would we like to create?

In addition to the many new ideas for the cafe we explored, the session was well received by participants, both staff and management alike.
In post-session survey, staff felt appreciated and invigorated to have the chance to speak freely and contribute proactively, and management was encouraged by the enthusiasm they saw from the staff and the quality of the ideas they offered.

ブレインストーミングのテーマは単純で、「今からどのようなカフェを作っていきたいですか」としました。

カフェについてのアイデアを数多く考えだしたことに加え、ブレインストーミングセッションに参加したスタッフや管理者側両方から貴重な機会であったと好評を得ました
事後の調査では、スタッフは自由かつ積極的に話に参加する機会が与えられたことに感謝し、会社を活気づけられたと感じ、また同様に経営部は、スタッフの熱意や提供されたアイデアの質の高さに印象が残ったそうです。

Empathy workshop with cafe staff

I wanted to ensure the staff were confident in providing high-quality, memorable cafe customer service.

To do this, I lead several roleplaying workshops covering the following major touch points of the customer’s cafe experience:

スタッフとの共感ワークショップ

私は、スタッフが記憶に残るカフェのカスタマーサービスを提供できていることに対する自信を持たせたいと考えました。

このために、私はカフェのカスタマーエクスペリエンスの主要なタッチポイントにフォーカスしたロールプレイのワークショップを主導しました。

1. Warm welcome
First impressions are important! Every guest should be acknowledged made to feel at home as soon as they enter, whether they’re a first-timer or loyal repeater.

1. 暖かい歓迎
何よりも第一印象が大事!初めての方でもリピーターでも、全ての顧客が入店するとすぐにくつろげるような環境を整えるべきでしょう。

2. Assessing the customer’s needs
Sometimes the customer isn’t just in for a coffee. Maybe they’re looking for a quiet place to relax and work, or for a place to socialize. Figuring out what each customer needs in the moment is the key to providing optimal service in the moment.

2. お客様のニーズを把握
時々、顧客はコーヒーを飲みに行くだけではなく、 リラックスして仕事をするための静かの場所であったり、または社交の場である場合もあるでしょう。各顧客がその瞬間に何を求めているかを理解することは、最適なサービスを提供するための鍵です。

3. Making recommendations
Helping a customer find the best seat, the best food item or drink to match their mood not only increases individual sales, but has a huge impact on customer satisfaction, leading to positive reviews and repeaters.

3. おすすめを提案する
顧客が最も気分に合う席、口に合う食品や飲み物を提案して見つけ出すことは、個々の売上を増やすだけでなく、顧客満足度に大きな影響を与え、好評な口コミとリピートになることを招くでしょう。

4. Smooth ordering and checkout
Making sure these two key touch points are as clear and easy as possible allows the customer more time to enjoy their cafe experience.

4. スムーズな注文と支払
この重要なタッチポイントを顧客のためにできるだけ明確かつシンプルに表現すると、カフェのエクスペリエンスをより長く楽しめる時間を与えられるでしょう。

5. Listening and reflecting
Whether the feedback from the customers is positive or negative, actively listening and productively responding to customer feelings builds validation and trust between cafe and customer.

5. 聞き取り、言い返し
フィードバックがプラスであろうとマイナスであろうと、顧客の気持ちを積極的に傾聴し対応することは、カフェと顧客間の関係を育むために必要不可欠でしょう。

6. Inviting back
Acknowledging the customer and personally thanking them for their business goes a long way to encouraging them to return for another positive experience.

6. 感謝を表現し再来を期待する
顧客に挨拶し、来店に対しての感謝を個人的に伝えることは、記憶に残るカフェのエクスペリエンスとなり、今後その顧客が再度来店する機会を与えることに繋がるでしょう。

The IMPACT

成果

The results of both initiatives were clear and immediate.

両方のイニシアチブの結果は、すぐにはっきり見えてきました。

In-store cafe sales increase of 8.5% over 1 month

店内カフェの売上高は1ヶ月で8.5%増加

Improved online customer satisfaction score

オンライン顧客満足度スコアを向上

Saved ¥8 million in additional resources for brand overhaul

ブランド再設計のための追加コストを800万円節約

Our two CX initiatives resulted in an immediate increase in in-store sales over the following month, and the improved customer service from staff netted an influx of positive online reviews for our cafe.

Moreover, these simple changes saved the company an estimated ¥8 million yen (US$80,000) in additional costs to pay outside designers for a proposed brand overhaul.

The impact of the initiatives proved vital in keeping sales on an upward swing as we continued the difficult transition between accommodation to cafe operations, especially during the financial instability of the 2020 COVID pandemic.

この2つのCXイニシアチブにより、翌月すぐに店内の売上が増加し、改善後の接客サービスにより、当カフェに対するオンライン口コミの件数も評価も順調に増えました。

さらに、以前に提案されていたブランドのオーバーホールのための追加コスト等含め、800万円程度を節約できました。

私の行なってきたイニシアチブの成果は、特に2020年のコロナ禍の金融不安の中、当社は宿泊からカフェの事業への難しい移行を迫られた状況にも関わらず、売上を安定させ上方に転じることを可能にしたことから、会社に対し有益な貢献ができたと考えます。

What I learned

勉強になったこと

Providing a superior customer experience is a team effort, and the role of a Customer Experience Manager is to make sure every member of the team is on the same page in this effort.

It’s important to understand each and every touchpoint where a customer interacts with your service or brand, and to prioritize making those as areas as positive and memorable as possible.

What my experience also taught me wass that internal factors like employee satisfaction and communication can have an equally significant impact.

A Customer Experience Manager needs to take a holistic view of the company inside and out, listen empathically to customers and employees alike, and take action improve interactions between customer and company in meaningful ways.

優れたカスタマーエクスペリエンスを提供することは、チームの協力あってのことであり、CX担当の役割は、全てのメンバーがチームの目標に対しての理解や動機を共有していることを確認し、認識させることです。

それに加え、顧客が会社のサービスと接触する全てのタッチポイントを理解した上、どんな小さな事でも、可能な限り好印象な記憶として残させることが重要です。

CX担当としての経験を通して、従業員の満足度や社内のコミュニケーション等の内部事情が、同様に外部の状況にも重要な影響を与えることを学びました。

CX担当という役割は、会社の内外の全対象を把握し、顧客と従業員の両方に共感を持って耳を傾け、より有意義な方法で接客のポイントの改善に繋がる行動を取ることが必要であると考えます。